Ocena okresowa « Coaching, szkolenia indywidualne, szkolenia dla ubezpieczycieli i doradztwo personalne

Ocena okresowa

Ocena okresowa. Co zrobić, aby przestała być „drogą przez mękę”?

Czy zauważyliście Państwo jak zachowują się pracownicy przedsiębiorstwa, w którym zbliża się czas dokonywania ocen okresowych? Oczywiście nie ma żelaznych reguł, jednak zwykle można zauważyć kilka prawidłowości.

Najbardziej typowe zachowanie to… intensyfikacja wysiłków. Nagle wzbiera fala motywacji i pracownik zaczyna punktualnie przychodzić do pracy, wykonywać zadania terminowo, przejawiać inicjatywę, itp. Znacie to? Nie? A może spotkaliście się z kameleonem, który tak zlewa się z otoczeniem, że nie sposób go zauważyć? Bo i takich pracowników można nierzadko sprawnym okiem zaobserwować: wykonują zadania „akurat”, nie rzucają się w oczy, nie nawiązują dłuższych rozmów z przełożonym, znikają z oczu otoczenia gdy tylko nadarzy się taka okazja. Spotkać też zapewne mieliście okazję „mistrzów PR” – ci z kolei nie zmieniają swego podejścia do obowiązków, ale wraz ze zbliżającą się oceną okresową coraz wyraźniej, dobitniej i głośniej opowiadają wszystkim, którzy chcą czy nie chcą ich słuchać o niebotycznych osiągnięciach. Utrata klienta, którego zatrzymali jeszcze dwa miesiące temu mogła przynieść firmie kilkanaście tysięcy straty, dziś sięga już milionów. Z przyjemnością opowiedzieliby o szczegółach tych pozornie skazanych na porażkę negocjacji jednak nie mogą, czasu brak – roboty tyle, że „taczki nie ma kiedy załadować”. Czy i tego pracownika nie było dane Ci spotkać? W takim razie musisz pracować w otoczeniu tych, na których ocena okresowa nie robi najmniejszego wrażenia. No bo i czym się tu emocjonować? Wypełni się jakieś arkusze, posiedzi te 15 min. z szefem i wróci do pracy, gdzie wszystko biegło, biegnie i będzie biegło swoim torem.

Oczywiście przejaskrawiam. I zdaję sobie sprawę z tego (a może mam taką nadzieję?), że w wielu przedsiębiorstwach funkcjonuje zdrowy, dobrze skonstruowany i użyteczny system oceny pracy. Jak im się to udało? Jak udało się pokonać opór i obawy, zmotywować skutecznie do zmian, przekonać o sensowności procesu oceny pracy? Proponuję krótki przegląd rozwiązań dość prostych, a niezwykle skutecznych.

„No i po co ta cała ocena okresowa? Przecież z tego i tak nic nie wynika…”

Nie dziwi mnie ani trochę takie kwitowanie tematu ocen okresowych przez pracowników. Z reguły niezadowoleni mają na myśli brak podwyżek wynagrodzeń, premii, awansów, zmiany warunków pracy. Największym grzechem przełożonego w takiej sytuacji jest potwierdzenie (choćby milczące!) i bezradne spojrzenie spaniela, które mówi „no ale co ja mogę…”. Nie dość, że pracownik uzyskuje potwierdzenie założenia z jakim przyszedł na rozmowę oceniającą, to jeszcze dodatkowo może już śmiało określać swego przełożonego szeregiem epitetów z „bezradnym pionkiem” na czele. Jeśli chcesz uniknąć takiej przyszłości pod żadnym pozorem nie okazuj bezradności! Jasne, że nie zawsze możesz zaproponować pracownikowi podwyżkę, jednak to nie jedyna rzecz, która może wynikać z okresowej oceny pracy. Zadbaj o takie wyznaczenie celów i zadań, by przez najbliższe miesiące były one dla Twoich pracowników wyzwaniem, dały im szansę na rozwój. Wspieraj ich wykonanie między okresową oceną pracy, wzmacniaj systematyczną informacją zwrotną.

Przyjrzyj się też dokładnie trudnościom, na jakie napotykają się Twoi pracownicy. Zastanów się wraz z nimi jak je wyeliminować i w jaki sposób Ty możesz w tym pomóc. Dopilnuj, by ustalone zmiany weszły w życie. Bądź konsekwentny i systematyczny, nic lepiej nie zada kłamu twierdzeniu „…przecież nic z tego nie wynika…”.

„Ja nie mam czasu na tę papirologię, robota czeka…”

A jakże! Nikt nie ma czasu na zbędne, bezużyteczne wypełnianie formularzy. Najlepiej zatem tak skonstruować arkusze oceny, by ich wypełnienie nie zajmowało wiele czasu. Jeśli oceniane kompetencje opisane zostaną wskaźnikami behawioralnymi (jako zachowania możliwe do obserwacji) – ich ocena będzie znacznie łatwiejsza i szybsza. Nie zawsze jednak możliwe jest stworzenie krótkich arkuszy oceny. Zrób zatem wszystko co możliwe, by usprawnić proces i nie narażać pracownika na – w jego odczuciu – stratę czasu. Umów się na rozmowę oceniającą z kilkudniowym wyprzedzeniem, upewniając się wcześniej, że to odpowiedni dla niego termin. Uszanuj inne obowiązki, harmonogram zajęć pracownika. Przekaż mu wcześniej arkusz oceny, by mógł przygotować się do niej w spokoju, z rozmysłem. Uprzedź ile potrwa wasze spotkanie i nie przedłużaj rozmowy, gdy czas dobiegnie końca (chyba, że pracownik zgodzi się na taką propozycję). Pamiętaj jednak, że optymalny czas rozmowy oceniającej to 45-70 min. Dłuższe spotkania wywołują naturalne zmęczenie. Jeśli nie zdążysz poruszyć wszystkich ważnych tematów – możesz umówić się na drugie spotkanie w innym terminie. Przygotowując się do rozmowy wybierz 2-3 kluczowe obszary, które chcesz omówić; listę uzupełnij o kilka punktów istotnych, ale możliwych do pominięcia. Jeśli czas spotkania dobiegnie końca, a Ty nie poruszysz wszystkich tematów – nie będziesz mieć poczucia porażki, bo wrócisz do nich w dogodnym momencie.

„Znowu będzie się czepiać, wiadomo…”

Wiadomo… Nie tylko polska kultura zarządzania słynie z tego, że informacja zwrotna = krytyka. Dziesiątki godzin spędzonych na szkoleniach, niezliczone ilości książek o zarządzaniu nic tu nie zmienią, jeśli Ty sam nie wprowadzisz w życie prostych zasad udzielania informacji zwrotnej.

Zanim rozpoczniesz rozmowę o efektach pracy (a szczególnie – okresową rozmowę oceniającą) przygotuj sobie kilka-kilkanaście przykładów takich zachowań Twojego pracownika, z których jesteś zadowolony.
Bazuj na konkretach – przykład ma być dokładnie opisany, zawierać szczegóły, być obrazowy, uwzględniać Twoją ocenę sytuacji.
Rozpocznij rozmowę od mocnych stron pracownika. Wykorzystaj przygotowane przykłady. Mów konkretnie, obrazowo, wyczerpująco. Krótka i zdawkowa pochwała („ogólnie jestem z ciebie zadowolony…” ) działa na pracowników jak żółte światło na skrzyżowaniu „Uwaga! Zaraz powie o co naprawdę mu chodzi!”. Dlatego mów o pozytywach długo i wyczerpująco.
Zapomnij o osławionej „zasadzie kanapki”. Jedna pochwała przed słowami krytyki to zdecydowanie za mało! Idealnie byłoby zachować proporcję pochwał do uwag korygujących 5:1, zanim uzyskasz mistrzostwo możesz ograniczyć się do 3:1.
Jeśli oczekujesz zmian – nie krytykuj, szukaj rozwiązań. Pamiętaj, że rozmowa oceniająca to nie konfesjonał; żal za grzechy i mocne postanowienie poprawy mogą być pomocne, ale istotą rozmowy jest ustalenie planu korygująco-naprawczego. Daj pracownikowi szansę na „wyjście z twarzą” z własnych błędów. Pozwól mu przedstawić własne pomysły na zmianę. Jeśli rozwiązania będą pochodziły od niego – chętniej podejmie działania
Cele są po to, by je osiągać – postaw przed pracownikiem takie cele, które dzięki swym umiejętnościom będzie mógł osiągnąć. Zakończ rozmowę oceniającą podsumowaniem zawierającym uzasadnienie, dlaczego Twoim zdaniem pracownik dobrze poradzi sobie z zadaniami. Przypomnij mu jego sukcesy, sytuacje w których wykazał się umiejętnościami, pokaż jasno i wyraźnie: „… i właśnie dlatego wierzę, że z tym zadaniem również poradzisz sobie tak dobrze!”

„Święto wielkie – raz w roku porozmawiać z nami chce…”

Jeśli na temat zadań, oceny ich wykonania, planów rozmawiasz ze swoimi pracownikami rzadziej niż raz w miesiącu – taka myśl może zaświtać w ich głowach. Najwyższa pora zmienić podejście i z rozmów zawierających ocenę pracy uczynić żelazny punkt programu zarządzania zespołem.

Potraktuj swoich pracowników indywidualnie. Ustal sobie harmonogram krótkich rozmów, wpisz go w kalendarz. Takie bieżące rozmowy oceniające nie muszą być długie – wystarczy kilka-kilkanaście minut, by podsumować wykonanie zadań, docenić osiągnięcia, skorygować działania gdy zaistnieje taka potrzeba i zadeklarować oczekiwane przez pracownika wsparcie. Z samodzielnymi, samosterownymi pracownikami możesz odbyć taką rozmowę co 2-3 tygodnie. Dla mniej doświadczonych, wymagających większego wsparcia zarezerwuj czas co tydzień. Skup się na 1-2 najważniejszych zadaniach, ale omów je dogłębnie, nie próbuj analizować całego zakresu obowiązków. Na kolejne zadania przyjdzie pora w trakcie kolejnych krótkich rozmów. W ten prosty sposób dasz pracownikowi sygnał, że interesujesz się tym co robi, orientujesz się w tym i jesteś szefem, który w razie potrzeby może dać wsparcie. A przy kolejnej okresowej rozmowie oceniającej nikt już nie pomyśli, że nadeszło święto…

„Bla, bla, bla… znów będzie gadanie o strategii, misji, celach, a to się ma nijak do mojej pracy…”

Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia – to stare porzekadło tak często powtarzane tak rzadko znajduje swe przełożenie na postępowanie.

Okresowa ocena pracy z założenia ma służyć usprawnieniu działania przedsiębiorstwa – doskonalenie kompetencji i działań pracowników naturalnie przyczynia się do realizacji celów strategicznych. Pracownicy powinni poznać cele, by mieli świadomość dokąd zmierzają. Pamiętaj jednak, że cele strategiczne przedsiębiorstwa to nie są cele pracowników! Twoim zadaniem jako przełożonego jest zdefiniowanie zadań dla pracownika w taki sposób, który będzie dla niego jasny i zrozumiały. A jednocześnie – wykonanie tych zadań ma przybliżyć firmę do założonych celów. Nie unikaj więc ujawniania celów przedsiębiorstwa, zawsze jednak przełóż je na rzeczywistość bliską pracownikowi, wskaż co (i jak) on na swoim stanowisku pracy ma robić, by firma osiągnęła swoje cele.

Bez wielkich rewolucji, małymi krokami i drobnymi zmianami można zmienić nastawienie pracowników do okresowych ocen pracy, a z narzędzia „tortur” uczynić narzędzie wspomagające skuteczne zarządzanie pracownikami. Bo z narzędziami tak to już jest – o ich skuteczności decydują: intencja, sprawność i umiejętności operatora.

Powiązane z tematem szkolenie otwarte:

Ocena pracy – działania ukierunkowane na rozwój kompetencji i organizacji

Ocena okresowa

Ekspert

Zadaj pytanie